Модель планируемых изменений

1. Типология изменений
2. Стадии изменений фирмы
3. Принципы руководства изменениями
4. Стилистическая квалификация проводимых нововведений в организации
5. Модель руководства изменениями в организации по Л. Гейнеру

Окружающая среда, в которой существуют современные организации всех отраслей отличается сложностью, динамичностью и неопределенностью. Индивидуальный потребитель приходит на место массового обезличенного потребления, данный факт является стимулом изменений как продукции, так называемая инновация по первому типу, так и самого производственного процесса, второй тип инновации. При этом отмечается постоянный рост требований к качеству продуктов, жизненный цикл которых укорачивается, номенклатура расширяется и уменьшается объемы выпуска по отдельным позициям.

Причины, приводящие к изменению в фирме, весьма различны. Но условно они разделяются на внешние и внутренние. Первые обуславливаются переменами в нормативной базе, рыночной ситуацией и пр., а вторые – отсутствием высококвалифицированного персонала, падением производительности труда, отсталой технологической базой и т.д.

Многим организациям приходится заниматься перестроением структуры и производственных технологий, сменой стратегических направлений. Отказ от изменений является гораздо большим риском, чем переход к изменениям.

Целью любой организации является достижение равновесия. Индивидам проще добиться приспособления при наличии равновесия. Занимаясь изменениями, управление преследует следующие цели:

• Достижение запланированного изменения;
• Восстановление нарушенного группового баланса и приспособления личности.

При всей логичности и необходимости изменений, менеджеру необходимо убедиться в осмысленности конкретных изменений.

Типология изменений

Организационные изменения в зависимости от глубины и характера подразделяются на следующие типы:

• перестроение организации,
• преобразование в умеренных пределах,
• преобразование радикальным образом,
• обычное изменение,
• функционирование в неизменной форме.

Типы изменений можно варьировать отталкиваясь от того, насколько глубоко они проводятся: от функционирования фирмы в неизменной форме до ее перестроения, когда организационные изменения становятся фундаментальными. Каждый из типов изменений определяется теми изменениями, которые происходят в среде окружения фирмы, а также силой и слабостью сторон данной фирмы.

Стадии изменений фирмы

Модель изменений, предложенная Э.Х. Шейном, представляет собой единый процесс, успешная форма которой который включает в себя следующие стадии:

1. Стадия разблокирования. На данной стадии идет создание места и пространства, куда будет помещена новая установка.

2. Переход к изменениям. Данная стадия проводится только при имеющейся интернализации, говоря по-другому, идентификации. Персоналу необходимо идентифицироваться с теми, кто обладает необходимыми установками, что может поддержать желание к переменам. Сама по себе интернализация есть ничто иное, как адаптация, опробывание и использование новых, иных методов. Достаточная точность подобных проб является необходимым условием в течении интернализации.

3. Заблокирование. Под данным термином имеется ввиду интеграция и полное принятие требуемых установок, вводимые нововведения должны стать как часть человеческой личности, так и всех процедур процесса его деятельности. Здесь огромное значение имеют поддержка и время. Деятельность конкретной личности должна оцениваться немедленным вознаграждением.

Под эффективной адаптивностью имеется ввиду постоянный процесс перемен и изменений, что гарантирует обеспечение устойчивого развития организации при нестабильности окружающей среды.

Принципы руководства изменениями

Руководство осуществлением изменений должно иметь под собой основу в виде конкретных принципов, основное направление которых подразумевает поддержку персонала в осознании необходимости изменений и его позитивного, активного участия в его осуществлении.

К основным принципам осуществления изменений относятся:

• Проведение только тех изменений, от которых будет польза.
• Постоянная готовность персонала к изменению, овладению новыми навыками.
• Необходимость осуществления эволюционных нововведений.
• Адекватное реагирование на источники противодействия и сопротивления.
• Вовлечение в проведение нововведений персонал для понижения возможного сопротивления.
• Проведение выгодных персоналу нововведений.
• Осознавание процесса нововведений в долгосрочной перспективе, необходимо особое отношение к этапам «замораживания» и «размораживания»
• Идентификация нерешенных в процессе нововведений проблем

Стилистическая квалификация проводимых нововведений в организации

Руководители, как лица, несущие ответственность за разработку концепции нововведений и планомерное осуществление их реализации, должны выполнять решающую роль в процессе инициации изменений. Немаловажное значение отводится при этом выбору стиля руководства изменений.

Выделяют следующие стили руководства изменениями:

1. Конкурентный стиль, упор в котором делается на силу, максимальным образом подчеркивается утверждение прав руководства. В качестве ключевой предпосылки выступает момент наличия в процессе разрешении конфликтов победителя и побежденного.

2. Стиль, основанный на самоустранении. Придерживаясь которого руководящий состав демонстрирует настойчивость низкого уровня и нежелание сотрудничества с членами организации, со стороны которых выражается несогласие.

3. Компромиссный стиль. Руководство проявляет умеренную степень настойчивости в процессе решения конфликта и поиска общего языка с несогласными.

4. Приспособленческий стиль. Руководство стремится наладить сотрудничество в процессе разрешения конфликтной ситуации, при этом с его стороны демонстрируется настойчивость слабой степени в принимаемых руководством решениях.

5. Стиль налаживания сотрудничества. Со стороны руководства идет стремление реализовать свое стремление к руководству изменениями, одновременно устанавливаются сотруднические отношения с несогласными сотрудниками фирмы.

Модель руководства изменениями в организации по Л. Гейнеру

Одна из самых положительно показавших себя и являющееся одной из самых распространенных является модель руководства изменениями в организации под авторством Л. Гейнера. Здесь выделяются шесть этапов:

• Осознание руководителем необходимости нововведений и наличие его готовность к их осуществлению.
• Проведение руководителем адекватной аналитической работы по проблемам организации. Для этого идет привлечение консультантов со стороны, большую роль играет при этом сотрудничество и взаимопонимание консультантов и руководства.
• Детализация и понимание имеющихся перед организацией проблем на самом глубоком уровне. Большую роль играет использование персонала самым эффективным образом, обеспечение активного участия сотрудников в процессе диагностики и процессе разрешения выявленных проблем.

• Поиск небанальных решений, нахождения поддержки данного процесса у персонала. Важность данного момента подчеркивается понятным желанием решать новые проблемы старыми методами.
• Выявление различными экспериментальными методами отрицательно окрашенных последствий нововведений и осуществление необходимой корректировки. Придание отдельным лицам и подразделениям дополнительных полномочий и проведение переподготовки для большей эффективности процесса нововведений.
• Проведение мотивации персонала, чтобы добиться с их стороны понимания и принятие нововведений. Вовлечение персонала в проводимые процессы нововведений.