Модификация поведения человека в организации
Вполне логично, что последствия различных действий по большей части определяются поведением человека, однако здесь особое значение имеет и компенсация за приложенные им усилия, которая предлагается теми, кто оценивал его действия.
Компенсация тут рассматривается в качестве внешней реакции на поведение индивидуума, которое выражается в том, что он что-то приобретает или теряет, достигает или же не достигает поставленных целей в результате совершенных действий.
Компенсация может быть осуществлена в различных видах. Она может представлять собой материальное вознаграждение, критику или устную похвалу.
Если компенсации нет как таковой, тогда последствия предпринятых мер могут и не проявиться, а также не произойдут ощутимые изменения в поведении, поскольку отсутствует научение поведению. По этой причине в управленческом процессе компенсация играет не только вознаграждающую роль, но и служит инструментом, посредством которого осуществляется корректировка поведения сотрудников предприятия.
Типы компенсации
Если рассматривать механизм компенсации с учетом научения поведению и его изменения, можно отметить четыре главных типа компенсации, способствующих укреплению или отказу от выбранной модели поведения на рисунке ниже
Стоит рассмотреть данные типы детально:
- Положительная компенсация, подразумевающая под собой вознаграждение, приводящее к приятным для сотрудника последствиям. Такая разновидность компенсации применяется в случае необходимости закрепить желаемое поведение и может осуществляться в любой форме. Важно брать во внимание то, за что выдается такая компенсация. Сотрудник вознаграждается в случае осуществления тех действий, которые необходимы руководству и одновременно с этим соответствуют интересам индивида.
- Отрицательная компенсация. В данном случае желаемое поведение подразумевает устранение раздражителей и неприятных для работника обстоятельств. Как пример, если поведение человека выходит за привычные для всех остальных рамки, над ним могут насмехаться. Как и в случае положительной компенсации, особую роль играет быстрая реакция руководства и окружения, носящая индивидуальный характер.
- Наказание. Такая разновидность компенсации наблюдается при нежелательного или неправильном поведении работника. В отличие от вышерассмотренных типов, где поведение подвергается корректировке, в данном случае практикуется устранение. Поведение в таком случае приводит к негативным последствиям, а потому сотруднику организации необходимо проанализировать ситуацию, подвести итоги и затем изменить модель своего поведения. Главная задача такого типа заключается в устранении или сокращении случаев неприемлемого для фирмы поведения. Такая компенсация не может похвастаться большой результативностью, если проводить сравнение с положительной компенсацией. Это обусловлено меньшей устойчивостью и непредсказуемостью метода, если сравнивать с поощрением, что не редко становится причиной косвенных негативных последствий в виде личной обиды, потери интереса к работе, плохого отношения к деятельности и так далее. Такой способ компенсации требует предельно осторожного и внимательного отслеживания вероятных побочных негативных проявлений.
- Гашение. Такая компенсация сводится к тому, что ранее получившие положительную компенсацию действия перестают оцениваться и вознаграждаться тем или иным образом. Это становится причиной исключения.
Частота компенсации
Выбор определенной формы компенсации оказывает большое влияние на процесс корректировки поведенческой модели в необходимом для фирмы направлении.
Также особое значение имеет частота компенсации. Можно отметить два подхода к её выбору:
- Непрерывная компенсация. В данном случае она происходит каждый раз после того, как работник осуществит действия. Данный способ преимущественно применяется к новым сотрудникам, которые пока еще обучаются своей профессии.
- Периодическая компенсация. Такой подход после того или иного действия происходит не всегда. Компенсация такого типа применяется с целью коррекции поведенческой модели работников. Кроме того такую компенсацию подразделяют на четыре разновидности.
Первый из типов периодической компенсации обладает весомым недостатком: позитивное или желаемое поведение сотрудника практически невозможно предсказать и оно может просто не попасть интервал осуществления компенсации.
Особенностью второго типа можно отметить то, что компенсация в различные промежутки времени заставляет сотрудников стремиться к наиболее результативной работе.
В случае третьего типа компенсация находится в зависимости от объема законченных работ и наступает только при выполнении норматива. Данный способ компенсации, в сравнении с рассмотренными выше типами, на порядок выгоднее.
Четвертый тип является очень эффективным, поскольку компенсация может наступить после совершения любого независимого действия, а это мотивируется работников на осуществление полезных для организации действий. Чтобы данный подход мог обеспечить истинно высокие показатели в модификации поведения, особое значение имеют небольшие временные промежутки между компенсацией.