Нормы управляемости

Подходы к определению нормы управляемости

Нормирование труда

Взгляды исследователей на проблему определения нормы управляемости

Норма управляемости является одним из наиглавнейших факторов, воздействующих на управленческую структуру предприятия или организации, на подбор её типа. Повышение обязанностей менеджера связанных с управлением превышенным числом подчинённых снижает контроль над их работой, препятствует своевременному обнаружению ошибок и неточностей в работе и т.п. Чрезмерное урезание нормы управляемости, напротив, приводит к «сверхцентрализации» власти, увеличению числа управленческих уровней, неоправданному завышению административных расходов и увеличению числа проблем связанных с ослабеванием взаимной связи между уровнями организационной структуры вверху и внизу.

Подходы к определению нормы управляемости

Оптимальная норма управляемости определяется с применением двух основных подходов:

• Базирующийся на методе аналогий, опытно-статистический подход реализуется по средствам сравнения численности штатного персонала структуры, подвергаемой анализу и штатной численности сходной структуры, выполняющей сравнимый объём работы, обладая меньшим штатом сотрудников. Этот способ широко распространён, являясь достаточно простым, не требующим значительных трудовых затрат. Он помогает определить типовой штат, пользуясь аналогией со штатом передовых структур. Строго говоря, подобный метод не относится к научно обоснованным подходам, поэтому для разработки передовых, научно обоснованных структур применимы методы, относящиеся к расчётно-аналитическому подходу.
• Базой расчётно-аналитических способов являются характерные особенности выполняемых работ, величина затрат рабочего времени, объём информации, количество и характер взаимосвязей существующих в организации. В их состав входят следующие работы:

1. Административно-организационные – заключающиеся в координационных, распорядительных и контрольно-оценочных операциях;

2. Эвристические (творческие) – заключающиеся в разработке решений и их принятия;

3. Исполнительские (операторные) – заключающиеся в исполнении регламентируемых инструкциями работ.

Следует отметить, что не всегда возможно выражение объёма выполненных работ из-за их специфики в нормо-часах.

От удельного веса деятельности приходящегося на отдельные виды работы некоторых специалистов в общем объёме зависит сложность их труда. Сложность количественного оценивания персонала определяется исходя из сложности и многогранности его труда. Меньше всего количественно оценить можно творческую работу, так как её невозможно измерить в нормо-часах.

К категориям сложного труда можно так же отнести административную работу, содержащую незначительную долю некоторых операций поддающихся измерению. Количественно могут быть определены и установлены затраты исполнительского труда, выражаясь в нормо-часах.

Нормирование труда

Сложный труд нормируется с применением следующих принципов:

• Нормирование труда, относящегося к аналитике, разработке концепций и вынесению решений, необходимо с проведением хронометража действий соответствующих категорий персонала связанных с работой с документами, деловой перепиской, ведением отчётности, участием в обсуждении деловых вопросов и производственных совещаниях, иными вариантами, учитывая уровень знаний, наличие опыта и заинтересованности исполнителя;
• Нормирование не рутинного труда исполнителей, исходя из опыта, может выполняться с применением проявляющихся по прошествии времени контуров работы, очерёдности действий, шаблонов и прочих элементов, которые можно формализовать.

Учитывая неприятие и психологическое противодействие регламентированию работы со стороны творческих работников, следует деликатно подходить к процессам нормирования их труда, к примеру, стараясь привлечь к нему их самих.

Затраты рабочего времени нормируются с применением метода наблюдений хронометража, особо полезного в случае отсутствия затратных норм и нормативов. Положительной чертой данного метода есть определение норм численности штата учитывающих специфику структуры подвергаемой анализу. Кроме этого необходимо учитывать, что:

• Полученные результаты иллюстрируют затраты рабочего времени соответствующие исключительно периоду наблюдения;
• Достоверность результатов достигается с приложением значительных средств, и требуют много времени;
• Возможна субъективность оценки.

Способ статистических испытаний (методом Монте-Карло) используется при измерении информационного объёма при определении норм управляемости.

Документированная информация, поступающая и выходящая из системы, полностью пронумерованная и подшитая в дела, во всей своей массе может представляться в форме квадрата, разделённого на, соответствующие её делению по разным служебным функциям, равные части. Поступление конкретного служебного документа в определённую часть осуществляется способом случайного подбора места для его хранения. Таким образом, при известном общем количестве документов и проб, сделанных случайно, количество, проходящих в течение года по любой служебной функции листов, определить не сложно. Численность персонала по определённой служебной функции определяется путём выявления среднегодового объёма информации перерабатываемой одним связанным с ней исполнителем.

Этот требующий значительных временных затрат способ помогает только при определении нормативного количества персонала перерабатывающего информацию, причём его точность обусловлена числом выполненных проб.

Взгляды исследователей на проблему определения нормы управляемости

Во время подсчёта количества подчинённых оптимального для структуры необходимо обязательно принимать к сведению ряд факторов предложенных промышленной конференцией США. Он включает:

• Компетентность руководителя и подчинённого.
• Взаимодействие и его интенсивность между подчинёнными и их группами.
• Рамки, выполняемых менеджером работ не связанных с управлением, и требуемое время для контактов с другими структурными единицами.
• Схожие и отличительные черты деятельности подчинённых.
• Широта стоящих перед возглавляемым подразделением проблем.
• Степень распространённости в пределах организации стандартных процедур.
• Физические отличия в деятельности и их степень.

Ряд исследователей сходятся во мнении о том, что менеджер, относящийся к высшему уровню, не должен быть перегружен, имея возможность разобраться в сути дел своих подчинённых, кроме того, заниматься решением перспективных вопросов. Показатель нормы управляемости при этом в среднем должен быть 3-6 чел.

В зависимости от производственного типа и уровня управления нормы управляемости для руководителей линейного уровня составляют:

• для массового и крупносерийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей - 6, низших – 15, при выпуске особо сложной продукции - высших - 5, низших - 11;
• для серийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей - 5, низших – 13, при выпуске особо сложной продукции только высших – 4;
• для индивидуального и мелкосерийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей - 4, низших – 11, при выпуске особо сложной продукции - высших - 3, низших – 7.

Рассматривая рекомендуемые величины норм управляемости, авторы межотраслевых методик, посвящённых усовершенствованию организации структур, приводят следующие значения:

• число руководителей с первыми заместителями не превышает количества 10-12 чел.;
• численность функциональных отделов не меньше 7-10 чел.;
• персонал функциональных бюро составляет не меньше 4-6 чел.;
• число сотрудников конструкторских и технологических отделов 15-20 чел.;
• количество работников конструкторских и технологических бюро составляет 7-10 чел.

В случае превышения нормы управляемости структурного подразделения в 1.5 раза для руководителя вводится заместитель.

Следует подчеркнуть, что норма управляемости конкретной организации определяется с учётом анализа всех влияющих факторов, специфики производства и особенностей отрасли. К сожалению, практика создания структур управления показывает игнорирование, в большинстве случаев, рекомендаций учёных, ведущих к высокой степени загрузки линейного руководства.

В итоге, норма управляемости в отношении линейных руководителей подводит обоснованную научную базу для верного планирования их численности, создавая условия труда равные по напряженности, выявляя резервы их численности, обеспечивая рациональное управление персоналом.