Мотивация административного персонала и продавца
Российский бизнес и его ведение во все времена имели существенные отличия и специфику. Как считают эксперты, в нем отсутствуют мотивационные элементы для самих маркетологов.
Суть мотивации
В каждой компании рано или поздно руководство сталкивается с вопросом стимулирования и мотивации своих сотрудников, которые реализуют маркетинговую политику фирмы. Стоит учитывать, что мотивация в разных видах работ должна быть различной, будь то текущая или проектная рабочая деятельность.
Условно маркетологи, работающие на постоянной основе в компании, делятся на три группы, в зависимости от выполняемых ими функций:
• Продавцы, все усилия которых нацелены на максимизацию объемов продаж;
• Внедренцы, старающиеся реализовывать концепцию фирмы на рынке;
• Разработчики, которые отвечают за общую концепцию.
Мотивация административных работников
Разработчики и внедренцы относятся к административному персоналу маркетинговой среды. Зачастую, только эти две группы сотрудников трудятся на фиксированном должностном окладе, что с течением времени приводит к неминуемому снижению мотивационных критериев. Их снижение, как правило, не изменяется в случае, если фиксированная ставка оплаты повышается, а финансовые ресурсы компании не безразмерны.
Управляющие по найму персонала рекомендуют задействовать в стимулировании данных категорий сотрудников следующие варианты: внедрение бонусов за успешно реализованные проекты и стабильное качественное выполнение рабочих функций.
Стабильное функционирование несет в себе следующий смысл. Руководство должно пользоваться краткосрочными мотиваторами, к примеру, премиями, которые выплачиваются работнику в относительно коротком временном промежутке за то, что он достиг поставленных перед ним целей.
Проектные бонусы в области маркетинговой деятельности – это денежные выплаты за успешное выполнение определенных проектов. С реализацией данной системы у компании могут возникнуть некоторые сложности, поскольку ее воплощение полностью связано с пиковыми этапами маркетинга компании, которые строго ограничиваются временем.
Главная проблема – планирование финансовой стороны вопроса. Специалисты понимают, что отдача от реализуемого маркетингового проекта, как правило, заставляет себя ждать некоторое время. Получается, что фирме нужно изыскать средства или создать резерв денежных средств на стимулирующие выплаты особо ценным сотрудникам, задействованным в подобного рода проектах, сразу после окончания работы над ними. Заставлять работника, добросовестно выполнившего все пункты договора, ждать положенных ему выплат, чревато формированием отрицательного имиджа руководителя в глазах собственных сотрудников и недоверием к руководству.
Многие компании стараются соединить сразу две систему в единую. В таких ситуациях служащие получают и бонусы, и премии с небольшими перерывами, но только тогда, когда добиваются конкретных результатов.
В стимулировании труда взаимосвязь мотивационных инструментов с полученными результатами от деятельности персонала наиболее действенные средства. Каждое предприятие может самостоятельно создавать свою градацию показателей оценки эффективности труда, которые будут привязываться к инструментам мотивации.
Во многих случаях часть заработной платы персонала связывается с уровнем занимаемой им должности. Так, вполне логично, что по трудовой иерархии бонус за выполненный проект будет выше у того, кто занимает более высокую ступень и несет большую ответственность за невыполнение показателей. Компании, делающие большой разрыв в бонусах, могут столкнуться с еще одной проблемой: работник способен полностью переключиться на проектную работу, забывая про текущие дела.
Мотивация продавцов
К сейлз-менеджерам применяются иные приемы мотивации, которые весьма разнообразны, в отличие от стимулирования труда маркетологов административного уровня. В этом вопросе руководство компании может задействовать нестандартные варианты мотивации.
Мотивационная финансовая схема специалистов по продаже состоит из многих компонентов, непосредственно связанных с обязанностями продавцов. В крупных корпорациях, где менеджеры по продажам несут ответственность за реализацию сразу большого количества брендов и товарных групп, задействованы сложные схемы. Тут доход продающего персонала взаимосвязан с продажей конкретной группы товаров, а объем бонусов будет зависеть от значимости самого товара в маркетинговой стратегии фирмы. Соответственно, смена стратегических ориентиров сказывается на изменении в оплате труда работников.
Современные эксперты полагают, что заработная плата «продажника» напрямую зависит от его вовлеченности, активности и качества работы. Чем луче он выполняет свои непосредственные обязанности, тем больше зарабатывает.